- Partez d’un solde bancaire rapproché et datez les flux à leur paiement attendu.
- Séparez les encaissements documentés des hypothèses encore fragiles.
- Mettez à jour chaque semaine les écarts, le point bas et les actions à décider.
Le solde bancaire du jour ne dit pas si les salaires, les fournisseurs et la prochaine échéance fiscale pourront être payés ensemble. Dans le BTP, quelques situations décalées peuvent suffire à déplacer le point bas de trésorerie. Un prévisionnel glissant sur treize semaines relie les dates de paiement aux décisions de chantier. Cet horizon est une méthode de pilotage proposée, sans caractère obligatoire. Il complète un budget annuel et doit évoluer avec les informations reçues.
Partir d’une base bancaire fiable
Fixez un jour de départ et une convention de semaines. Rapprochez le solde des comptes avec les mouvements en cours, puis identifiez les fonds indisponibles ou affectés. Dans un groupe, construisez d’abord une vue par société : une trésorerie positive dans une filiale ne constitue pas automatiquement une ressource mobilisable par une autre.
Présentez séparément les disponibilités et les lignes de financement autorisées, avec leurs conditions, plafonds et échéances. Ne comptez pas une demande de découvert comme une autorisation acquise. Si plusieurs banques interviennent, vérifiez que les transferts internes ne sont pas enregistrés comme de nouvelles recettes au niveau de l’ensemble de l’entreprise.
Transformer le portefeuille clients en dates plausibles
Pour chaque encaissement significatif, partez d’une facture ou d’une situation identifiée. Notez le montant restant dû, le stade de validation, l’échéance contractuelle et la date de paiement la plus crédible au vu du dossier. Une situation préparée, transmise, validée puis mise en paiement correspond à des niveaux d’incertitude différents.
Distinguez les acomptes, règlements courants, décomptes finaux et libérations de retenues. Les retenues nécessitent leurs propres justificatifs et dates. Pour les flux incertains, documentez l’obstacle et la prochaine action : obtenir une validation, compléter une pièce, clarifier un litige. Un simple report automatique d’une semaine à l’autre cache le problème au lieu de le résoudre.
Recenser les sorties sans se limiter aux factures reçues
Ajoutez les fournisseurs selon les échéances prévues, puis les commandes qui devraient donner lieu à paiement pendant l’horizon. Ventilez les salaires, charges sociales, CIBTP selon la situation, impôts, assurances, loyers et remboursements d’emprunts. Pour ces derniers, le flux bancaire comprend le remboursement du capital, même si celui-ci n’est pas une charge d’exploitation.
Les dépenses de mobilisation, locations prolongées et achats avant démarrage sont souvent déterminantes. Utilisez les montants effectivement à payer : TTC lorsque la transaction comporte de la TVA facturée, ou le montant applicable à l’opération. Modélisez à part les règlements ou remboursements de TVA. Évitez d’ajouter une facture et la commande correspondante comme deux sorties différentes.
Construire le tableau et rendre les hypothèses visibles
Chaque colonne représente une semaine et chaque ligne un type de flux. Le solde final égale le solde initial plus les encaissements moins les décaissements ; il devient le solde initial de la semaine suivante. Pour les flux importants, gardez un détail permettant de remonter du total à la facture ou à l’échéance.
Complétez le tableau par une liste d’hypothèses : client, montant, date, justification et responsable du suivi. N’affichez pas une précision artificielle sur les semaines lointaines. Signalez les estimations et les montants à confirmer. Un scénario central lisible, avec ses limites, donne une meilleure base de décision qu’un tableau très détaillé mais construit sur des dates copiées sans examen.
Tester un retard concret, puis chercher une réponse
Choisissez un risque significatif et crédible : une situation payée deux semaines plus tard, une livraison avancée, une réception décalée. Déplacez réellement les flux concernés et mesurez le solde minimum. Évitez d’appliquer une décote uniforme à tous les clients : le scénario doit permettre de comprendre quelle action peut modifier son résultat.
Comparez le besoin aux ressources effectivement disponibles. Préparez ensuite les options : accélérer une validation, facturer une étape prévue, négocier un échéancier ou solliciter un financement. Les accords attendus doivent rester séparés des accords obtenus. Reporter un paiement sans accord ne constitue pas un plan de financement. Présentez les conséquences opérationnelles de chaque option sur le chantier et les fournisseurs.
Réviser chaque semaine et expliquer les écarts
Remplacez la semaine écoulée par les flux réellement constatés, rapprochements bancaires à l’appui. Comparez chaque écart significatif à la prévision précédente : retard, montant différent, oubli ou erreur d’affectation. Ajoutez une nouvelle treizième semaine pour conserver l’horizon. Archivez la version antérieure afin de mesurer la qualité des hypothèses.
Le point de trésorerie peut rester court : nouveau point bas, trois écarts majeurs, décisions et responsables. Séparez les difficultés de calendrier des pertes économiques. Un client qui paie plus tard crée un besoin temporaire ; un marché durablement déficitaire demande une analyse de marge et de financement plus large. Les deux situations peuvent se cumuler.
Donner au dirigeant les bons signaux
Affichez le solde minimum prévu, sa semaine, la marge disponible par rapport aux lignes autorisées et les encaissements dont dépend le scénario. Fixez en interne un niveau de réserve adapté aux échéances et à l’activité ; il n’existe pas de seuil universel valable pour toutes les PME. Faites remonter les blocages avant la dernière date possible de décision.
Évitez le chiffre d’affaires utilisé comme encaissement, les montants hors taxes mélangés aux règlements TTC, les remboursements de TVA supposés immédiats et les ressources de financement comptées deux fois. Un creux prévisible doit déclencher une action datée. S’il persiste ou s’aggrave, partagez rapidement le dossier avec les interlocuteurs compétents pour examiner les solutions adaptées à l’entreprise.
MISE EN PRATIQUE / EXEMPLE FICTIF
Exemple fictif : un règlement de 65 000 € décalé de deux semaines
Extrait des quatre premières semaines d’un prévisionnel de treize semaines. Montants en milliers d’euros, solde initial de 45. Le scénario dégradé reporte le règlement prévu en S3 à S5 ; les autres flux restent identiques.
| Semaine | Entrées centrales | Sorties | Solde central | Solde avec retard |
|---|---|---|---|---|
| S1 | 35 | 42 | 38 | 38 |
| S2 | 20 | 55 | 3 | 3 |
| S3 | 65 | 40 | 28 | −37 |
| S4 | 25 | 44 | 9 | −56 |
Le scénario central termine S4 à 9 000 €, mais le retard conduit à −56 000 €. Avec une ligne disponible et autorisée de 20 000 €, il resterait 36 000 € à couvrir à cette date, avant réserve de sécurité. Les semaines S5 à S13 doivent également être calculées.
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Les questions fréquentes
Pourquoi treize semaines plutôt que douze mois ?
Les deux horizons répondent à des besoins différents. Le suivi hebdomadaire rend visibles les échéances proches ; le budget annuel éclaire la saisonnalité et les besoins plus lointains. Treize semaines constituent ici un choix pratique de pilotage.
Faut-il intégrer toutes les factures au détail ?
Gardez un détail suffisant pour les flux significatifs et incertains. Les petites dépenses régulières peuvent être regroupées si leur estimation reste explicable et rapprochable des montants réellement payés.
Peut-on retenir un crédit de TVA comme encaissement certain ?
Il faut distinguer le crédit constaté, la demande de remboursement et le paiement attendu. La date d’encaissement doit être documentée et soumise à un scénario de décalage lorsqu’elle reste incertaine.
Une marge positive suffit-elle à rassurer la banque ?
Elle apporte une information économique, mais ne démontre pas la disponibilité de trésorerie à une date donnée. Un dossier utile relie marges, carnet de commandes, échéances et hypothèses d’encaissement.
Sources & méthode
Bpifrance Création — Construire un plan de trésorerie, février 2025 ↗Bpifrance Création — Définition du plan de trésorerie ↗Médiateur des entreprises — Trésorerie des marchés privés de travaux, guide 2026 ↗Dossier éditorial préparé le 21 octobre 2026. Les exemples sont fictifs et servent à expliquer une méthode. Les règles applicables dépendent des faits, des contrats et des pièces du dossier. Ce contenu général ne constitue pas une consultation individuelle.
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